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Les secrets pour réussir votre conduite du changement

6/9/2022
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Les secrets pour réussir votre conduite du changement

La conduite du changement est un vaste sujet qui suscite de nombreuses interrogations, prises de position, etc. Au-delà d’être un terme “à la mode”, le besoin est réel : les entreprises doivent changer pour prospérer et perdurer. La réalité, c’est que personne ne sait par où commencer tant le chantier est conséquent.

Dans cet article, nous vous confierons les secrets pour réussir votre conduite du changement.

Comment et pourquoi conduire le changement dans votre entreprise ?

L’avènement des NTIC a conduit à un coup d’État où les consommateurs ont pris le pouvoir et mènent le marché d’une main de fer dans un gant de velours. Nous entrons dans une nouvelle ère où les clients sont rois ! Et comme tout bon roi qui se respecte, ils sont imprévisibles. Pour répondre à leurs attentes grandissantes et de plus en plus exigeantes, vous devez changer votre état d’esprit et adopter une véritable stratégie “customer-centric”.

Soyez à l’écoute de votre environnement, allez au contact de vos clients et prenez véritablement le temps de comprendre leurs besoins et problématiques. En faisant cela, vous serez les plus à même de les aider et de leur fournir des offres adaptées. Ce qui vous permettra nous seulement de prospérer, mais aussi (et surtout) de perdurer.

Mais attention de ne pas vous reposer sur vos lauriers !

Gardez à l’esprit que la donnée est l’or noir du 21e siècle et qu’il existe une pléthore d’innovations technologiques que vous devez suivre de près pour ne pas rapidement être dépassé par la concurrence. Les clients sont toujours à l’affût des dernières tendances qui leur permettront de simplifier ou d’égayer leur vie.

Mais au vu de la rapidité à laquelle évolue le marché, comment rester à la pointe des dernières tendances et/ou opportunités innovantes ?

C’est à ce moment-là qu’entrent en scène… les start-ups ! Ces jeunes pousses pourraient être de véritables alliés dans votre stratégie de conduite du changement. Découvrez notre article à propos de la collaboration entre start-ups et grands groupes.

Mais ce ne sont pas les seuls acteurs : dans une démarche d’innovation ouverte, échangez avec votre écosystème externe. Parlez avec des startups, des fournisseurs, des partenaires, des laboratoires de recherche, des pôles de compétitivité, etc. Restez en veille active en vous entourant des bonnes personnes !

Maintenant, vous devez définir votre stratégie de conduite du changement dans le but de favoriser la création de nouveaux produits et services et de créer de nouvelles manières de produire dans une optique d’amélioration continue de l’existant.

Avant de vous lancer, prenez le temps de poser le cadre (enjeux, objectifs, parties prenantes impliquées, grandes étapes, etc.) et n’oubliez pas d’être agile. L’agilité est l’un des facteurs clés de succès de la démarche, cela vous permettra de rebondir face aux imprévus et aux échecs.

Vous ne partirez pas seul à la conquête de nouveaux marchés, vos collaborateurs devront dépasser leur peur du changement et être formé à ces nouvelles méthodes de travail. Et pour ça, les managers seront vos meilleurs alliés.

Les managers, ambassadeurs du changement et mentor des équipes

Beaucoup de critères bouleversent le mode de fonctionnement interne de l’entreprise, notamment :

  • L’importance du client et de l’écosystème externe dans la prise de décisions qui doit toujours être au plus près de la réalité du terrain
  • Le fait que la rentabilité de nouveaux produits ou services ne peut pas s’anticiper et que leur création est forcément, par essence, une prise de risque
  • Les avancées technologiques constantes et leurs mises à jour sont un enjeu dans la gestion des équipes qui doivent fréquemment monter en compétences
  • L’investissement dans de nouvelles technologies numériques est une prise de risque, car leur succès n’est peut-être pas durable (le métavers par exemple)

Le changement est d’autant plus complexe pour les managers pour deux raisons. Ils doivent eux-mêmes s’adapter au changement stratégique initié par le groupe et endosser le rôle d’ambassadeur du changement et mentor des équipes.

Leur contribution active est une clé importante du succès de votre démarche. Pour réussir, vous devez les former en les acculturant à l’innovation managériale.

Ne vous leurrez pas, vos collaborateurs résisteront au changement.

Dans son ouvrage “Change or Die : The Three Key to Change at Work and in Life” (2007), Alan Deutschmande évoque la théorie des 3F (Facts, Fear and Force) à remplacer par les 3R (Relate, Repeat and Reframe).

Il aborde le fait que les faits ne sont pas suffisants pour déclencher le changement, à moins qu’ils soient directement associés à l’individu. Autrement dit, ce n’est pas en disant à vos collaborateurs “Nous allons conquérir l’espace” qu’ils vont fabriquer une fusée.

Face aux changements, les collaborateurs ont peur de voir leurs habitudes de travail changées et de devoir eux-mêmes évoluer. Ce qui est forcément le cas. Car le changement remet en question l’existant pour trouver de nouvelles manières de penser, de fonctionner et d’interagir. Mais pour avancer positivement dans la démarche, il faut dépasser cette émotion négative.

Au risque de vous surprendre, faire changer quelqu’un par la force, ça ne fonctionne pas. La transformation se fait progressivement. Ils doivent avant tout avoir envie de s’investir personnellement, comme un couple finalement. Et pour ça, ils doivent percevoir la démarche, non plus comme un frein, mais comme un tremplin, une opportunité à saisir.

Et le rôle des managers c’est de les aider à sauter le pas en atteignant les 3R (Relate, Repeat and Reframe).

Les managers doivent à la fois rassurer et donner une impulsion. La relation entre eux doit être suffisamment forte et transparente pour qu’ils parviennent à lever les freins de leurs équipes en les persuadant qu’ils sont capables de changer.  C’est ce que l’on appelle le “Relate”.

Souvenez-vous lorsque vous étiez jeunes, on vous obligeait à vous lever très tôt pour aller à l’école. Les premiers jours étaient douloureux et progressivement, années après années, vous vous surpreniez à vous réveiller à 7 heures un dimanche, n’est-ce pas ? Le principe est plus où moins le même pour les collaborateurs de l’entreprise. À force de développer de nouvelles habitudes et de nouvelles compétences dans la répétition, ils finiront par intégrer ces changements.

Le plus difficile, c’est le “Reframe”, le fait de reconstruire les modèles mentaux. Ça les remet en cause dans leur façon de penser personnellement, leur situation professionnelle et leur vie d’une manière générale.

Exemples d’innovations managériales utiles dans la conduite du changement

Aujourd’hui, il existe beaucoup d’innovations managériales et on ne sait plus trop où donner de la tête !

La matrice d’Autissier (2016) nous permet d’avoir une vision d’ensemble :

Matrice d'Autissier (2016)

En abscisse, vous retrouvez le degré d’autonomie des individus et en ordonnée la délivrabilité de quelque chose de concret.

Découvrez en quelques mots, les innovations managériales expliquées ici :

  • Design thinking : méthode de gestion de l’innovation centrée sur l’humain, à mi-chemin entre la pensée analytique et intuitive qui relève du design collaboratif. L’objectif est de concevoir rapidement des produits et services innovants pour les utilisateurs, collaborateurs ou consommateurs dans une logique de résolution de problèmes.
  • Réseau apprenant : dispositif de rencontres entre salariés de tous niveaux hiérarchiques pour comprendre les enjeux des différents parties autour d’enjeux de performance.
  • Incubateur spin off : création d’un incubateur interne dans l’entreprise pour favoriser l’émergence de l’intrapreneuriat et les projets associés.
  • Co-design : approche participative du développement d’un produit ou d’un service impliquant l’utilisateur final. Les échanges des deux parties apportent des idées non envisagées initialement.
  • Atelier participatif : moment de travail collectif avec une finalité et des modalités d’animation précises au cours duquel les participants sont amenés à interagir.
  • Micro-plateau : groupe restreint d’individus en autogestion sur leur activité de production. Dans ce modèle, il n’y a pas de hiérarchie et de contrôle.
  • Peer coaching : coaching mutuel de deux individus occupant le même poste.
  • Co-développement : résoudre un problème opérationnel et nourrir une compétence individuelle et collective.
  • Focus groupe : discussion ouverte avec des participants volontaires (6 à 12 personnes max) pour noter les points de convergence et de divergence.

Vous avez désormais quelques pistes de réflexion dans la conduite du changement de votre entreprise.

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